Travailler mieux avec un TDAH : repenser l’efficacité professionnelle

Dans de nombreuses organisations, l’efficacité demeure associée à la rapidité, à la disponibilité permanente et à la capacité d’enchaîner les tâches sans relâche. Celui qui répond immédiatement, multiplie les réunions et ne semble jamais s’arrêter donne volontiers l’image d’un professionnel engagé et performant.

Pourtant, être très occupé ne signifie pas toujours avancer dans la bonne direction. Cette confusion entre activité et efficacité est particulièrement préjudiciable aux cadres et aux dirigeants présentant un TDAH. Leur énergie, leur créativité et leur rapidité intellectuelle peuvent les conduire à entreprendre beaucoup, à répondre à toutes les sollicitations et à poursuivre plusieurs objectifs simultanément, au risque de perdre de vue l’essentiel.

Travailler mieux ne signifie donc pas nécessairement travailler plus. Il s’agit plutôt d’apprendre à orienter son attention, à préserver son énergie et à construire une organisation compatible avec son propre fonctionnement cognitif.

Chez l’adulte présentant un TDAH, l’action peut être extrêmement stimulante. Une idée nouvelle, une urgence ou un défi complexe déclenchent parfois une mobilisation remarquable. Cette capacité constitue un véritable atout dans les environnements exigeants, innovants ou imprévisibles.
Mais cette dynamique possède aussi son revers. L’urgence peut devenir le principal moteur de l’action, tandis que les tâches moins stimulantes, mais stratégiquement importantes, sont repoussées. La personne accomplit alors beaucoup de choses sans nécessairement progresser vers ses objectifs prioritaires.
La première étape consiste à distinguer ce qui donne une impression d’efficacité de ce qui produit une véritable avancée. Répondre à vingt courriels procure un sentiment d’accomplissement immédiat. Prendre une heure pour réfléchir à une décision importante paraît parfois moins productif, alors que cette heure peut avoir des conséquences bien plus déterminantes.

Lorsque les priorités ne sont pas clairement établies, les demandes extérieures occupent naturellement tout l’espace disponible. Les messages, les réunions, les urgences des collaborateurs et les notifications finissent par organiser la journée à notre place. Pour un professionnel présentant un TDAH, cette dispersion peut être accentuée par la difficulté à hiérarchiser les tâches, l’attrait de la nouveauté ou la crainte de décevoir en refusant une demande. Il devient alors essentiel de déterminer régulièrement :

Un rendez-vous prévu dans trois mois paraît souvent plus facile à accepter qu’une réunion proposée pour la semaine suivante. Nous imaginons volontiers que nous disposerons alors de davantage de temps. Pourtant, ce futur agenda risque d’être soumis aux mêmes contraintes que celui d’aujourd’hui.
Avant d’accepter un engagement lointain, une question simple peut servir de filtre : « Si cette proposition concernait la semaine prochaine, l’accepterais-je dans les mêmes conditions ? »
Cette interrogation aide à évaluer plus lucidement la durée, l’intérêt et le coût réel de l’engagement. Elle permet également de ne pas transférer continuellement la surcharge présente vers son avenir.
Pour une personne présentant un TDAH, cette précaution est particulièrement utile, car la perception du temps peut être davantage influencée par l’immédiateté. Ce qui est éloigné semble parfois abstrait et presque dépourvu de conséquences. Pourtant, le moment venu, cet engagement mobilisera un temps et une énergie bien réels.

Toutes les heures d’une journée ne se valent pas. Certaines personnes disposent d’une grande clarté mentale le matin ; d’autres atteignent leur meilleur niveau de concentration plus tard. Il est donc souvent inefficace d’exiger de soi la même performance cognitive tout au long de la journée.
Les périodes de plus grande disponibilité mentale peuvent être réservées aux tâches qui demandent de réfléchir, de créer, de décider ou de résoudre un problème complexe. Les moments de moindre énergie conviennent davantage aux activités administratives, aux réponses courantes ou aux tâches répétitives.
Cette organisation ne supprime pas les contraintes professionnelles, mais elle permet de mieux utiliser ses ressources. Elle invite également à considérer l’énergie comme une donnée aussi importante que le temps.

L’enchaînement des réunions, notamment à distance, donne l’impression d’optimiser le temps. Mais passer immédiatement d’un sujet à un autre impose au cerveau un effort de transition. Une partie de l’attention reste attachée à la réunion précédente tandis qu’une autre tente déjà de s’engager dans la suivante.

Chez certaines personnes présentant un TDAH, ces changements répétés peuvent accentuer la fatigue, la confusion et la difficulté à retenir les informations importantes.
Prévoir quelques minutes entre deux rencontres permet de prendre des notes, de respirer, de se déplacer et de préparer mentalement la suite. Une pause courte n’est donc pas une interruption de la performance : elle en constitue l’une des conditions.

Face au stress, nous avons parfois tendance à ajouter : une nouvelle méthode, une nouvelle application, une réunion supplémentaire ou une procédure de contrôle. Ces ajouts donnent une impression de maîtrise, mais ils peuvent aussi accroître la charge mentale.

Lorsque l’organisation devient trop lourde, la bonne question n’est pas toujours : « Que dois-je faire de plus ? » Elle peut être : « Que puis-je désormais cesser de faire ? »
Toute nouvelle obligation devrait idéalement s’accompagner d’une simplification ailleurs. Supprimer une réunion devenue inutile, préparer des réponses types, regrouper certaines tâches ou limiter le nombre d’outils employés peut libérer une attention précieuse.

Pour un adulte présentant un TDAH, la meilleure organisation n’est pas forcément la plus sophistiquée. C’est celle qui demeure suffisamment claire et légère pour être utilisée durablement.
Ralentir pour retrouver une vision stratégique

Les cadres et dirigeants consacrent beaucoup de temps à agir, mais parfois très peu à observer leur manière d’agir. Or, la performance durable suppose des moments de recul.
Ralentir ne signifie pas renoncer à l’ambition. Il s’agit de créer l’espace nécessaire pour analyser une situation, distinguer l’urgent de l’important et vérifier que les efforts engagés servent toujours les objectifs choisis.

Le TDAH ne condamne ni à la désorganisation ni à l’épuisement. Il nécessite cependant une compréhension fine de son fonctionnement et des stratégies personnalisées. Bien accompagné, le professionnel peut apprendre à mieux canaliser son énergie, à protéger son attention et à transformer ses particularités cognitives en véritables ressources.
L’enjeu n’est pas de travailler comme tout le monde, ni de chercher à en faire toujours davantage. Il est de construire une façon de travailler qui permette d’avancer avec plus de discernement, d’efficacité et de sérénité.

J’accompagne les adultes, cadres et dirigeants présentant un TDAH afin de les aider à mieux comprendre leur fonctionnement cognitif et émotionnel, à clarifier leurs priorités et à élaborer des stratégies réellement adaptées à leur quotidien professionnel.
Cet accompagnement ne consiste pas à imposer une méthode universelle. Il vise à construire une organisation personnalisée, respectueuse de l’identité, des responsabilités et du rythme de chacun.
Travailler mieux, c’est parfois apprendre à faire moins, mais à le faire avec davantage de conscience, de cohérence et de justesse.